100亿的保费似乎是财产险公司证明自己地位的一个标杆。

    安邦财产保险公司（下文简称“安邦”）的保费指标论几乎同中华联合如出一辙，安邦也放出话来，“要在2006年实现保费收入100亿”，而2005年它的保费规模仅为该目标的110。

    安邦从诞生之初就吸引很多目光。安邦因为背靠上汽集团这个大股东，开业之初即把车险定位为核心业务，却不料在开业庆典上遭遇监管部门的提醒；安邦大张旗鼓重拾车贷险，但雷声大雨点小，车贷险至今未露面江湖；不过安邦引来中石化做大股东，使它的注册资本金仅次于老三家财险公司，位居第四。

    虽然安邦2005年10亿元的保费收入离新一年的目标相去甚远，但比起同期开业的其他财产险公司，已算十分骄人。2004年9月获批开业的永诚财产保险公司2005年保费收入1.3亿，而2005年1月开业的天平车险去年仅有3000多万元的保费进账。

    *放弃提奖制

    100亿的目标最早是在2005年10月各分支机构参加的安邦基本法宣导大会（因在北京怀柔召开，安邦内部称“怀柔会议”）上由公司副董事长吴小晖提出来的，当时安邦在全国实现的保费收入不到5亿。

    为了推进业务发展，2005年12月，安邦分片区召开会议，宣导一项新的政策，将业务系列分为五大渠道，分别是：公司业务渠道、客户服务渠道、代理渠道、直销渠道和销售管理渠道。五个渠道分头管理，分头竞争，各分支公司都要按此设置部门和人员。

    其中，公司业务渠道主推大项目，客户服务渠道负责电话直销、柜台销售以及老客户介绍业务，代理渠道对口各种专业、兼业代理公司，直销渠道专攻4S店，销售管理渠道则采用营销员展业的模式。

    伴随着五大渠道的划分，安邦提出了其业务拓展的中心原则：将中间费用减到最少，最大限度的让利于客户。

    贯彻这一原则，除了销售管理渠道的营销员，属安邦正式员工的业务人员几乎不能提取任何中间费用，即便是公司业务渠道和直销渠道的员工也没有保险公司普遍采用的“提奖”激励，而是给予高于同行业水准几千元的底薪。

    安邦一中心支公司管理人员表示，“对于总公司提出的五大渠道我们一直在研究讨论，却至今未找到适合我们自己的操作方式，打明折而不给予费用的做法不太适合目前的市场环境。”

    对于安邦采取的无提奖激励机制，业内人士也表示疑惑。目前业内普遍采用的方法是根据不同险种不同质量业务规定不同的提奖比例，底薪+提奖构成了业务员的主要收入。“做业务激励措施必不可少，只有底薪没有提奖，岂不是干多干少都一样了？”人保一分公司经理质疑。

    安邦一省级分公司高管人员表示，虽然安邦业务员的底薪很高，但也是跟业绩挂钩，根据进度发放的。安邦规定了一个523原则，即把全年工资的50%分12个月发放，20%分在四个季度里按季度完成任务情况发放，另外30%则在完成了全年任务后才能获得。

    “为了完成100亿各分公司在年初都被分配了难以企及的业务指标，完不成任务就拿不到当初公司承诺的薪酬，而要完成任务几乎是不可能的，100亿现在看来也许是天方夜谭。”上述中心支公司管理人员表示。他所在的省2006年的业务指标是10亿元，而1个月即将过去收进来的保费才刚刚六七百万。

    *主推直销、试水营销

    上述省级分公司高管人员表示，虽然五大渠道在人员配备和待遇上基本持平，但总部鼓励发展直销业务的倾向性十分明显，这体现在不同的保费折扣比例上。对于代理渠道只给予20%的折扣，以及加上与行业水平基本相当的代理手续费，并且代理费是要直接打到代理机构账上的；而给予直销业务的折扣比例最高可达40%。

    “4S店是我们的主打渠道，股东业务一定会对我们的发展贡献巨大，估计2006年我们的车险比例还会达到90%以上。”该人士表示。同时，他还介绍说，由于股东业务原来在其他公司投保，未来的续保会选择安邦，因此安邦的优势并没有在2005年完全体现。

    股东背景将是安邦业务的助推剂。安邦保险2005年3月在北京钓鱼台的开业庆典，当时7成以上的来宾是汽车经销商。上汽集团网站数据显示，截至目前，上海大众4S网点有488家，上海通用别克4S网点有300家。

    安邦的另一大股东中石化的保险需求似乎更甚于上汽集团。中石化下有全资、控股、参股子公司21家，油田、炼化和石油分公司53家，保险需求涉及车辆、财产，以及短期意外和健康保险多个方面。

    但是，将潜在需求转化为实际需求难度巨大。据一保险经纪公司管理人士介绍，中石化的固定资产一直采取自保方式，估计暂时不会考虑拿到商业保险公司去做，而要把整个集团的短期意外和健康保险统括起来也很困难，下面的子公司和分公司不见得会配合。并且，中石化同时是阳光财险的股东，对于它来说这两次很可能都是简单的投资行为，而不会给两家保险公司什么业务上的帮助。

    安邦分支机构的迅速铺设无疑是为其利用股东背景开展业务打下了基础。凭借16.9亿的注册资本金，截至目前，安邦已开业和在筹的分公司已经遍及全国30多个省及计划单列市，其中包括多年来只有人保一家保险公司的西藏自治区。

    与此同时，行业里较少采用的产险营销的模式也成为安邦的五大渠道之一。早在三四年前人保和太保等老牌产险公司就开始借鉴这种销售模式在个别地区进行试验，但几年下来效果并不理想。

    据上述安邦内部人士介绍，安邦采用的营销模式是给每个营销人员一个邮箱，进行网上培训，不需要上班，没有底薪，拿进业务就把提成打到卡上，其提成比例跟其他公司持平，或者稍少一些。

    *高度集权制

    同是100亿的鸿图之志，安邦采取了与中华联合完全不同的管理模式。后者着眼于权力下放到分支机构，各地制定政策抢占地方市场；而前者则是总部高度集权，分公司在业务财务上均没有自主权力。

    “省公司一级也只是拉业务的。”安邦一省公司高管人员表示。

    据他介绍，在财务上，安邦实行全额预算管理，固定费用每个月要向总部上报下个月的预算，而开支无论大小都要报批后才能进行。全额预算也被其他很多保险公司所采用，但基本都是今年制定下一年的预算。

    在业务管理上，非车核保、核赔，车险核保、核赔四个部门构成整个公司的控制系统，与五大渠道组成的动力系统和由人事、财务、法务等部门组成的支持系统并称为安邦的三大系统。

    最初，5万元以上的赔案都需要副董事长吴小晖签字确认，因理赔滞后影响了公司形象，改成省级分公司执委会制，由总经理室和办公室、财务部负责人签定责任书，2万元以上，即需执委会各成员签字后方可赔偿，如果出现假赔案则由执委会人员负责。

    在这样的严格管控下，安邦在制定100亿保费目标的同时，还明确了2006年要实现的利润目标。同是在“怀柔会议”上，吴小晖指出，按照“九八”原则，2006年至少要保证两个点的盈利。

    2006年1月13日召开的全国保险工作会议上，保监会主席吴定富指出，要在2006年实现财产险的盈利，向车险这样的规模险种要利润。《2005年中国保险年鉴》数据显示，2004年中资财产保险公司中只有个别公司有微弱的利润，整个行业平均下来亏损4000多万。

    也就是说，对于安邦来说，两个点的盈利意味着如果实现100亿的保费收入即有2亿元的可观利润。

    上述省分公司高管人员表示，按照安邦的管控制度和业绩考核机制实现盈利是有可能的。但一中心支公司经理不无担心的说，安邦喊出的口号是“随需而变，马上就办”，看似合理，其实是固定规章制度的缺失。“一个月内总公司把费用政策变了几回，我们已经不知怎么做业务了，而且523的工资发放制度也并没有执行起来，因为安邦各地的分公司高管人员一直在频繁更换。”

    如开业一年的安邦北京分公司，已经更换了8位总经理。