被称为“第三生产力”的企业管理在企业发展壮大过程中愈发起着举足轻重的作用。良好的管理制度、优秀的公司治理及决策机制、卓越的战略协同理念是企业能够实现高速发展的根基之一。

向来注重公司治理和战略执行的中国平安，从未停止过决策机制和组织体系的革新，以迅速应对宏观形势的变化及内部战略的演进。

12月14日，中国平安在最新召开的董事会上，通过了为延续并完善公司治理及决策机制、增设三位联席首席执行官的相关议案。董事会决议指出，在平安多年坚持的“执行官负责制”、“矩阵式”管理的基础上，增设由联席CEO集体决策机制，使之成为公司的重要制度化组织体系，持续践行平安长久以来“集体决策、分工负责、矩阵管理”的管理模式。

集体决策机制运作成熟

金融业多年来流传着一种说法：如果想知道未来十年会发生什么，那么就看看平安在做什么。

对于平安，从来不缺“首创”的身影。三十年前成立之初，平安率先将竞争机制引入保险市场，打破国有垄断;在成立后不久的1994年，成为首个引入外资股东的保险公司;首个拥有金融全牌照的综合金融集团;首个研发、运用科技，并形成解决方案对外输出，打造新盈利模式的公司。

平安在发展过程中，从来没有因为体量的庞大而步调滞后，反而接续不断地孵化、培育一个又一个“首个”、“率先”，成为行业的持续引领者。在平安集团资深副董事长孙建一看来，平安过去二十年来始终坚守的“执行官+矩阵”集体决策机制和模式为保证平安的战略前瞻和执行有效发挥了重要作用。

据孙建一介绍，所谓“执行官+矩阵”机制是指平安集团内部的个人业务、公司业务、科技业务三大事业群条线执行官，与财务企划、人力资源、投资决策、稽核风控、关联交易、品牌传播等职能执行官，形成共同决策、分工负责、权责清晰的架构，确保任何重大经营管理决策，都由业务执行官和职能执行官集体参与，实行业务执行官和职能执行官“集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式。

孙建一指出，该决策机制可确保任何重大决策均有多位执行官参与，形成执行“有主有辅”的责任体系。

回顾历史，平安的“执行官+矩阵式”决策模式并非一蹴而就，而是经过不同的发展阶段，为匹配当期的市场情况和平安的业务推进，不断打磨形成的一套管理逻辑。从创业初期机动灵活、以各地分支机构为管控中心的“块块模式”;到2004年后，业务线拓展，形成总部集权的标准化“条式管理”;再到后来，随着综合金融、交叉销售的深入推进，集团层面正式形成了行政管理、财务企划、人力资源、内控四大中心，与各个业务系列匹配出了新的管控模式，在这一模式下，风险管控、资源共享、协同效应等制度优势逐渐显现，并保证了平安集团的稳健、高速发展。

值得注意的是，在全新的“联席CEO+矩阵”决策模式下，平安集团创始人马明哲仍然担任平安掌舵者的角色。孙建一称，平安的“金融+科技”、“金融+生态”战略转型正处于关键的阶段，当前以及未来很长一段时期，公司仍需要马总作为领头人，继续带领整个平安，坚定不移地推进转型，迎接新时代的重大机遇和挑战。马总仍然作为集团董事长兼CEO、执行委员会主任，特别在未来公司的重大战略转型、商业模式创新、科技创新、人才梯队培养和文化建设等方面，继续发挥不可缺少的核心领导作用。未来如若出现三位联席CEO和职能执行官经反复协商无法解决冲突与分歧的情况，集团董事长兼CEO马明哲仍旧是最终的决策者。

“联席CEO+矩阵”制助推战略转型

随着平安集团“金融+科技”、“金融+生态”两大战略向纵深推进，“一个客户、一个账户、多种产品、一站式服务”的综合金融经营模式日趋成熟。与此同时，随着平安科技业务的逐步崛起，利用科技赋能、甚至对外输出各类解决方案，正在成为平安全新的盈利增长点，整个集团的“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群及架构逐步清晰。

在平安集团顶层设计下，几年前已先后构建了个人综合金融业务发展委员会(下称“个金会”、团体综合金融业务发展委员会(下称“团金会”)以及科技业务事业群，三条腿齐步走的业务架构，并分别由集团副首席执行官李源祥、集团副总经理兼党委副书记谢永林以及集团副首席执行官陈心颖所统领。经此次决策机制升级，上述三位高管职能顺势更迭至“联席CEO”。

平安集团总经理任汇川对此解读称，“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群作为延续综合金融，落实“金融、科技、生态”战略的抓手，其对应业务条线设立联席CEO机制，除完善平安历史积淀的集体决策机制外，还在多个层面呈现了必要性。一是适应客户为导向战略转型的需要。作为综合金融的典型范式，各业务落地的子公司均存在对“个人客户、公司客户和科技业务”的服务需求，进一步明确三大业务群将有利于为客户提供“端到端”及“1+N”产品和服务，提升客户体验。二是适应新业务模式发展管理需要。随着新战略的推进、五大生态圈的创建以及国际化进展的加快，科技和生态发展模式已经成为平安的核心商业模式之一，此次增设三位联席CEO，分工更明确、职责更清晰，符合平安新业务模式孵化及科技创新快速发展需要。三是强化风险管控的需要。平安作为全球首批系统重要性金融机构，非常有必要按照三大业务群结构，进一步提升和健全“覆盖全面、管理透明、条线清晰”的全面风险管理体系。四是符合平安人才梯队培养需要。此次平安借鉴了全球公司治理最佳实践并结合平安的实际情况，确保人才培养及梯队建设系统化和制度化。