来源：大剑哥讲故事

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之前大剑哥讲述职场故事，以第一段罗氏诊断公司经历为主，陆续撰写了罗氏三部曲：我在罗氏的青葱岁月、第三只眼看罗氏、罗氏三部曲之人才发展篇。

离开罗氏以后，大剑哥加入了一家美资500强医疗公司，安捷伦科技（Agilent），并在其中度过了4年时光。安捷伦这段职场经历非常重要，帮助大剑哥实现了从个人贡献者（individual contributor）到团队管理者（people management）的转变。

安捷伦这家公司非常有趣，在中国业务范围很广，既有上游的资源勘探检测、又有工业制造质检工艺，医疗方面的布局主要体现在：

（1）质谱和色谱领域GC/LC-MS/MS/ICP等公认第一品牌；

（2）核酸质控、寡核苷酸定制加工、全外显子测序探针、NGS自动化建库仪等基因测序供应商；

（3）流式细胞分析、代谢组学、生物活性分析等细胞分析技术；

（4）免疫组化抗体、染色仪、伴随诊断等癌症诊断供应商。安捷伦对于团队管理者非常看重，入职后即安排一系列培训课程，帮助团队管理者实现快速过渡，给所在团队带来战斗力提升，承担公司的各项任务。

2017年刚加入Agilent，我就面临严峻挑战，需要在短期内组建团队，形成战斗力，并能超越同期罗氏开展的重大项目。具体过程类似于你要在一片混沌和无序中建立有序的策略，以往个人闯天下的经验派不上用场。经过仔细思考，我采用了如下策略：

（1）首先绘制出人才地图，确定人才几大来源；

（2）绘制人才肖像，除了经验以外，哪些特质是招聘筛选需要重点考虑的；

（3）强化培训和发展，不仅仅是公司课程，从职场新手角度，梳理自己的教训和体会，哪些坑是年轻人必须要经历的，如何实现快速成长。

按照这些策略，我逐渐组建了团队，以85后和90后硕士/博士职场新人为主，强化培训和个人发展，希望在自己3年的努力下，能把这些下属都培养成PM级别。现在回头来看，这几位下属从刚入职的业界新人，迅速成长为业内经验丰富的实干家。我们承担的项目也在2年后超越罗氏的进展。我自身也在安捷伦领悟了很多，如何做好团队管理，核心要点并不难：

大剑哥认为，团队管理者最大的能力就是做到能攻善守，关键时刻既能带领团队发起冲锋，又能在不利情况下全身而退。你打胜仗时，须知背后有无数人默默付出支持你，因为公司很多同事相信你，愿意给你资源，所以选择你做主攻打胜仗。现实中很多情况，你并不是主攻的人选，你的任务是副攻、二传、甚至打败仗诱敌深入做铺垫，这时候就非常考验团队管理者的操盘能力。你需要在支援很少，资源极为有限的情况下，鼓舞团队士气，配合主攻完成任务。如果主攻有意外情况发生，你能够挺身而出担任主攻。

我在安捷伦就遇到了这样的状况，一开始担任PD-L1主攻的人选并不是我，我的任务是打好副攻，开发常规免疫组化抗体项目。正当我信心满满、全身投入时，病理科常规免疫组化抗体被降为1类，上市门槛大大降低。对我而言，需要及时止损，把降类的几项抗体临床开发项目尽快收尾，机敏退出。幸好这些收尾工作顺利完成。接下来，担任PD-L1主攻的同事出现意外情况，我需要接盘后继续开发。

在安捷伦另一收获就是适应不同的领导风格。

首先感谢各位领导的照顾：东哥、Nancy姐、Shirin Hassan、Judith、Susame Coberly、Christine、Christina、Jana、John、David、Purchant......里面有在美华人、印度裔、北欧金发美女/帅哥、传统美国白人、南欧精致帅哥等。印象最深刻是印度裔领导，同为亚裔，站在职场经理人角度，印度裔将是未来20年内美国华裔高管强大竞争对手。为什么这么说，印度裔在两大领域拥有独特优势：1.印度人才十分善于在一片混乱（Chaos）中制定一套秩序，这可能得益于印度发达的种姓制度；2.印度人的同理性倾听尤其发达，十分注重1:1对话谈心，从情感上笼络下属。除了印度裔，越南裔优秀人才的上升幅度也很快。

安捷伦这几年也帮助我实现了从普通IVD产品转到肿瘤CDx的跨越。因为工作关系，我们需要与众多global pharm合作，例如Merck、BMS、J&J等。潜移默化中，接受了很多药企的思考方式，例如成立跨公司工作组，加快药物上市进程。这些过程中，与专家的合作方式尤为重要，须知有才之人必有傲气。成事不易，理解一件事情跟做成一件事情差距很大，只从理解这个角度就能淘汰很多人。

在安捷伦也有一些遗憾，比如公司不太注意上市后拓展工作，工程师的研发氛围很浓厚，与之对应的营销氛围略有不足。公司的标签依然是高科技&分析化学&生命科学，医疗属性一直在加强，但还不占主导地位。思来想去，改变自己相对比改变公司更加容易，就出来继续提升医疗的专业能力。

最后，作为一位生物医药的行业老兵，很想分享一下职业发展路径。大多数职业经理人走的路线是“学而优则仕”，尤其是知名高校毕业的硕士/博士，通常先以技术专家的身份加入外资医药公司，做几年技术后转入管理岗，然后在管理岗一路升迁，发展顺利的话，一般30-40岁都能做到高级经理/总监，然后可能持续走下坡路。因为这样做的弊端在于，你真正的技术实践经验其实非常少（研究生期间偏重理论学习），管理岗所需要的秩序构建、倾听力、执行力、情商没有系统学习，同时管理岗又被很多人盯着，你很有可能掉进坑里。等你从坑里爬出来，会发现“技术专家”的头衔已经不翼而飞。比较适宜的策略是“学而优则仕”与“仕而优则学”交替进行，专家路线与管理路线都要抓。当你已经成为技术专家时，你要想想，是否应该从事管理岗位，把我的技术传播给更多的同事。当你已经成为管理专家时，你也要想想，技术方面已荒废多年，是否应该选择一个领域再深耕几年，重新武装自己。