随着互联网保险业务的发展，大部分保险公司已意识到互联网的重要性，但投入往往不及预期的产能，目前互联网保险的发展中存在哪些问题?保险公司应加强哪些方面的工作?本报记者专访了安永(中国)企业咨询有限公司金融服务咨询有关负责人。

应进一步引入体系化的互联网运营

安永(中国)企业咨询有限公司大中华区金融服务咨询绩效提升合伙人吴钺分析认为，目前互联网保险存在的问题是部分保险公司只有简单的保险触网尝试，没有体系化的互联网运营。

吴钺认为，保险触网由来已久，可大致分成三个阶段：

第一阶段：平台—平台型线上保险超市。平台阶段，即简单地将保险产品搬到线上，形成大而全的保险货架，通过线上导购设计，以及流量转化运营，实现保费收入。比较常见的是第三方保险网络平台以及保险公司官方网站。

第二阶段：场景—融入线上场景的碎片化保险定制。场景阶段，即深度挖掘线上场景痛点，寻找合适的投保利益，并发挥互联网技术与数据的优势，不断打磨出适合场景的碎片化定制化保险产品。比较有代表性的有退货运费险、航班延误险等。

第三阶段：服务升级+科技赋能+用户教育。经过前两个阶段的积极探索和经验沉淀，互联网保险已进入第三阶段。首先是服务升级，以客户为中心，进行贯通线上线下的生态服务整合，提高用户体验。其次是科技赋能，运用科技解决渠道、产品、运营的痛点，达到提高效率，降低成本的目标。最后是用户教育，通过低门槛、高频互动的互联网保险产品设计，不断加深用户的保障意识，搭建从0到1的用户转化通道，在潜移默化中做大潜在客户群。

吴钺指出，这三个阶段是通过实践摸索而来，而非早期规划。因而，理论上不需要逐步经历，需要结合公司自身的特点，选择最优的方向，沉淀出属于自己的核心竞争力。目前来看，互联网公司已经在第三阶段探索一年有余，而大部分保险公司只是在前两个阶段进行简单触网尝试，没有在前两个阶段完成互联网运营能力的沉淀，也没有尝试进入第三阶段。

吴钺认为，互联网对于保险不仅限于销售渠道，还是直联客户的媒介，服务客户的前线，提升企业影响力的利器。所以，对于互联网保险不能止步于触网尝试，应进一步引入体系化的互联网运营，把支付端及服务端通过互联网媒介，更好地触达并触动用户，激发互联网能量，最终实现企业的互联网保险战略目标。

制定清晰的经营战略

明确的经营战略，在互联网保险业务上尤为重要，吴钺强调保险公司应制定明晰的经营战略。他指出，目前一些保险公司存在战略不明晰的问题，表现在以下几个方面：

首先，战略不明晰表现在互联网渠道定义不清。互联网渠道可定义为2C，即通过自有互联网应用服务用户;2B2C，即通过第三方网络平台的互联网应用服务用户;2A2C，即通过自有代理人互联网应用服务用户。三种模式的打法和为企业带来的价值是不同的，优先明晰渠道定义十分重要。

其次，战略不明晰表现在互联网业务核心指标模糊，是要保费，要用户，要黏性，还是用户体验?每个指标并非独立，会互相影响，经常会发生为了保费而牺牲用户体验，为了用户量而牺牲用户粘性的事情。因而，明确互联网业务核心指标至关重要。

最后，战略不明晰还表现在对互联网基础能力建设的方向不明，随着互联网科技的进步和普及，互联网已经成为许多行业的基础建设。但大部分保险公司，还没有清楚要针对哪些流程，做什么科技工具，取得怎样的优化结果。

目前，经营战略不明晰的一个表象便是保险集团或公司下属众多隶属于不同子公司或部门的APP，属主众多，且各自为政，看似百花齐放，实则缺乏统一管理，没有在用户端形成明确的心智，产能不及预期，同时造成资源浪费。

向企业注入互联网基因

吴钺指出，互联网基因与传统保险公司基因不同，互联网基因可以具体概括如下：

运营范围。保险的运营范围包括承保、理赔、保全、续保期、客服等。而互联网运营是与保险运营相辅相成的，互联网运营是围绕互联网应用和渠道，通过APP、小程序等互联网媒介，将保险服务能力输出给用户。

组织架构。互联网的组织架构一般偏扁平化，有助于放大每个员工的能量，让团队具有强归属感和强主人公意识。此外，兼顾项目发展与持续运营是互联网组织架构的另一个特征，常见的形式有矩阵型组织架构，即员工向职能经理和项目经理双线汇报。

工作机制。互联网强调小步快跑试错迭代，在工作中，要兼顾试错成本和迭代节奏，要围绕战略要求和核心目标，合理设置工作优先级，以及迭代时机。另外，互联网运营强调数据驱动，用数据指导每一个业务决策，并逐渐从数据化互联网运营，向智能化互联网运营发展。高效的互联网运营工作需要运营平台工具的支持，例如营销活动工具、页面配置工具等，还需要企业级内部管理工具，实现自动化、无纸化办公。

考核方法。用户优先的思维运用贯穿互联网产品设计及运营优化始终，因而在整个对互联网运用的考核中，更关注用户，而非保费，常见的考核指标有用户量、用户黏性、用户留存、用户活跃、用户投诉率等。

人才素质。互联网运营不是专门的一门学科，很多专业背景的人都适合从事此类工作，比如统计学、心理学、社会学、行为经济学、开发技术等等。但是，从事互联网的人需要具备几个软实力，比如勇于创新、皮实奋进、较高逆商、强同理心等等。

吴钺建议，要用开放积极的心态，向企业注入互联网基因，从运营范围、组织架构、工作机制、考核方法、人才素质等方面加强和完善，这是实现互联网业务有序发展的先决条件。在“注入基因”落地过程中，不仅仅需要考虑互联网运营特性，还应该着重考虑互联网运营与保险运营的融合。目前，有部分公司在互联网基因与传统基因融合过程中，出现内部协作难、推动难的情况，通过引入第三方专业咨询公司，将有利于平衡各方利益关系，指导企业顺利实现两种基因的融合。

互联网的能量亟待激发

安永(中国)企业咨询有限公司金融服务咨询总监沈玮指出，目前大部分从事互联网保险业务的传统保险公司没有建立完善的互联网运营体系，只是简单地做互联网渠道流量，远远没有激发互联网的能量。

沈玮分析认为，互联网的运营手段包括但不限于用户运营、流量运营、活动运营、内容运营、产品运营、商务运营、会员运营、社区运营。每种运营手段有其特有的数字指标，通过对这些指标的观察分析，不断迭代试错，从而到达企业目标。

互联网的极致体验、快速迭代是建立在强大的系统和数据基础上的。强大的系统能力，有利于响应快速灵活的市场变化需求，让小成本试错成为可能，高效对接内部核心系统和外部生态系统。

吴钺介绍，目前比较推荐的做法是在核心系统外搭建互联网中台，保持核心系统独立性的同时保障互联网业务的灵活性，该中台可承接互联网营销、产品工厂、风控引擎、生态管理、用户管理、多媒体客服等功能。例如，互联网中台的产品工厂可实现针对不同应用和渠道的个性化定制化产品的快速配置上线、服务配套部署、数据监控等。

吴钺介绍说，强大的数据能力，可用于支撑数字化智能化互联网运营，数据能力并非简单的运营数据报表，也不是一次性的用户画像分析，而是通过数据与产品的结合，实现实时化监控、智能化决策，集约化管理。

吴钺强调，系统与数据是支撑互联网业务长期高速发展的重要基石，该基础建设需要尽早布局，并在未来一次次大的项目历练中不断优化完善，起初投入可能巨大，但后续会有效降低运营成本、维护成本，释放资源投入到更有价值、更具创新性的事物中。

保险公司如何在竞争中脱颖而出?沈玮建议，从如下几个方面入手。首先，顶层设计，包括经营战略和业务模式;其次，三大支柱，包括生态建设、互联网运营、组织治理;最后，两个基建，包括技术平台规划和数据平台规划。

沈玮认为，从目前的互联网保险监管形势看，互联网保险业务的展业地域限制有望放开，传统保险公司向互联网保险公司的转型也将放开。在此政策鼓励下，互联网保险将迎来巨大发展机遇，同时，也将迎来更多的经营挑战。

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