转型探索，特别是在个险渠道，回归、升级、高质量发展都成为目前的热门话题。但从整体情况来看，行业转型成效并不是特别明显。

个险渠道的平衡关系被打破

对于当下个险渠道面临的种种挑战，我们判断其背后的底层逻辑主要在于“历史形成的粗放式经营方式”和“高质量发展的诉求”不匹配。

从几个不同的视角出发，更能清晰的看到当下个险渠道所面临的挑战到底包括哪些方面。

客户需求：“从无到有”向“从有到好”。从客户需求的角度出发，国内寿险业经历几十年的高速发展后，已经完成了从无到有的保险普及阶段，现在则进入到了从有到好的专业进程。目前，民众当中没有任何保险的人已经很少了。保险供给也早已突破了对单一代理人渠道的依赖，如今面临的更多的是个人营销优势的再造，以及市场分化的专业匹配。未来，客户的诉求更多体现为“从有到好”，即在已经拥有保险的情况下，怎样拥有更好的保障，更好的服务体验等。过去，从无到有的普及过程相对是比较容易的，现在，从有到好的专业进程则比较困难。

市场分化：由“单一粗放”到“分层精细化”。从客户端来看，市场本身已经出现分化。目前，我们可以根据客户收入将其划分为三个市场：

一是大众市场。匹配这样一个市场，需要大量的保单件数和大量的代理人来进行驱动，即通常所说的规模驱动型，市场上仍有相当一部分公司还是采用这种方式。

二是中端市场。对于这个市场的服务需要一定规模的代理人、保单件数来驱动，实施所谓的平衡驱动。

三是高净值市场。对这个市场需要的是件均保费和人均保费的驱动，即产能驱动。

供给维度：市场分化带来供给分化。为什么这两年大家都感觉特别难?因为传统商业模式的边际效益已经在递减了。随着人口红利递减，传统的人力驱动模式边际效益递减。

面对需求端的变化与挑战，个险传统模式如何突破?对于这一问题，市场上各家主体都在反复思考，也在不断实践，但现在都还没有给出一个很完整的答案。

保险公司之间更多尝试专业化分工，或选择综合经营，或选择深度介入某个专业领域;保险公司和中介代理公司之间，专业化分工也更趋明显;产品之间也开始出现细分化设计;队伍之间的分层化建设等也在逐步探索中。由于目前分化还不够充分，供给侧的匹配远远赶不上需求端的要求。

社会维度：社会资源分化让个险渠道承压。这种压力至少体现在两个方面：

一是个险渠道竞争优势逐渐弱化：随着互联网保险、城市定制型保险等方面的挤压，个险渠道的竞争优势逐步弱化，保险营销业态亟待创新。

二是个险从业人力供给遭遇挑战：传统营销机制是基于组织发展来推动业务发展的模式，但如今，组织发展在人力供给方面受到了一些挑战。以往的佣金模式在市场上也已经不具备优势，代理人收入水平也难言吸引力。所以，基于传统营销机制下，寿险业对社会劳动力的吸附能力正在下降。同时，劳动力成本的上升与其他劳动密集型产业的分流，对个险从业人员供给提出了新的挑战。例如很多发展迅速的新业态也属于劳动密集型产业，包括外卖、快递等等，也都需要大量的人，这些新业态对人力供给分流影响较大，寿险公司因此遭遇巨大挑战。

全面突破 实现创新

客户层次的分化对供给与服务形成倒逼，寿险营销从劳动密集产业逐步向知识密集型产业转化，才能匹配客户多层次、多样化需求。在这个过程中要实现三个突破：

一是个人竞争力的突破，要从“过度营销”向“本质营销”转变。我们的营销手段、营销方法应该是全世界领先的，称其为“过度营销”可能不是特别准确，但某种程度上，我们的营销大于对寿险本质的认知，从这个角度出发，也确实有“过度营销”的特征，所以容易给客户造成一种压迫感，销售人员也有这种压迫感。

应该通过个人竞争力提升来满足客户高品质的服务诉求。我们已经经历了几十年的发展，千万级人员的普及，客户对保险产品和服务的高品质需求已经产生。销售是个人综合竞争力的体现，提高从业者专业素养、提供精准服务一定是未来核心竞争力建设的方向。

同时，个人竞争力的体现要由“过度营销”回归到“本质营销”，做有温度的营销，真正帮助客户提供解决方案，要从合同外利益向合同内的保险解决方案转移。回归保险的意义与功用，少一些噱头，多一些本质，从“过度营销”向“本质营销”、“诚信营销”转变。

二是组织竞争力的突破，要从无差异化组织建设向有差异化组织建设转变。

从客户诉求来看：客户需求已经开始分化，如果供给不跟进，必将被客户所淘汰。当前业务和队伍发展的根本问题是队伍和客户的匹配度问题。

从队伍结构来看：要解决和客户的匹配问题，队伍结构要做出适应性调整，包括学历结构、年龄结构、知识结构、专业结构的调整，队伍建设要从同质化向差异化转变。

从精准匹配角度来看：队伍和市场是长期沉淀和分化的结果，分化什么样的市场，就应培养什么样的队伍，甄选是匹配的基础。营销就是精准匹配的过程，未来市场的格局需要当下从人力驱动向人才驱动转化。

三是模式竞争力的突破，要从销售模式的短期技术属性向长期专业属性转变。

这意味着销售模式要实现由“术”向“道”的转变：一是基于话术的提升向基于原理的深化，要证明保险是科学的。二是基于销售的提升向基于顾问的深化，要帮助客户根据实际情况买对保险。三是基于产品的提升向基于价值的深化，要帮助客户创造价值。四是基于创新的提升向基于沉淀的深化，将创新沉淀为生产力。

支撑转型的关键力量

转型不是一蹴而就的，其需要关键力量全方位的支撑。

行业的认知。政策引领是核心力量，我们也看到了，从监管的指导方向上已经通过不同的方式在进行传递这种力量。行业主体也不断的在研判、探索。

科技支撑。需要充分搭建并享受新型数字化平台。引入区块链、互联网等技术，构建开放式敏态赋能平台和稳态运营平台，平台赋能队伍，队伍赋能平台，实现双向赋能，打造科技保险。

真正践行以客户为中心的发展理念。目前大多数公司还是以公司管理为核心，真正为客户考虑得还不够。以管理为中心，供给侧改革就始终不会到位。我们应该秉持以人为本的核心理念，以价值创造提升客户体验，满足客户的保险需求、服务需求、泛金融及其他衍生服务需求。

打造有活力的组织体系也是一个关键的支撑。坚持规律的长期主义，设计活力组织架构，提高管理效率;建立专业分工机制，聚焦销售产能;构建敏捷组织机制，拥抱创新机遇。

关键词： 寿险营销 知识密集型产业 劳动密集产业 组织体系